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    1. 鋼結構企業:慎用寬帶薪酬


      發布時間:

      2021-09-15

      一、寬帶薪酬設計、應用的背景  現代管理理論正在以前所未有的速度不斷創新和引進。在中國特色社會背景下,伴隨著管理咨詢這個新事物的幫助,在國內逐步走向成熟。中國企業對最新管理理論的不斷應用和驗證,一方面極大的提高了中國企業的管理水平,同時也給部分企業帶來了相當大的隱患,鋼結構企業(包括造船、機械制造企業,下同)的寬帶薪酬可能就是其中一類定時炸彈?! ⌒纬涩F狀的原因至少存在于:  1)鋼結構企業自身的

      一、寬帶薪酬設計、應用的背景

        現代管理理論正在以前所未有的速度不斷創新和引進。在中國特色社會背景下,伴隨著管理咨詢這個新事物的幫助,在國內逐步走向成熟,中國企業對最新管理理論的不斷應用和驗證,一方面極大的提高了中國企業的管理水平,同時也給部分企業帶來了相當大的隱患,鋼結構企業(包括造船、機械制造企業,下同)的寬帶薪酬可能就是其中一類定時炸彈。

        形成現狀的原因至少存在于:

        1)鋼結構企業自身的甄別、消化和改進能力;   鋼結構企業本身的管理基礎就比較弱,對管理變革及其設計的認識缺乏判斷的能力,也無法較為可靠的預見可能出現的問題;一旦接受了新的管理方法,也缺乏針對出現了的問題進行持續改進的能力。

        2)可參考實踐的缺乏;   因為原因1),所以中國企業非常重視咨詢機構在同行業的咨詢實踐背景,但是不論是擁有國際背景和國內廣泛經驗的咨詢巨頭,還是以國內實戰自居的本土咨詢機構,還是以學術功底見長的學院派,都不能保證咨詢的成功。

        3)咨詢機構/咨詢師的視野、能力以及責任心;   較大的咨詢機構往往因為巨大的品牌號召力、成熟的數據庫或者知識積累、強大的資金實力以及成熟而聰明的咨詢顧問,感受不到來自客戶體驗和市場份額的壓力。因循守舊就可以做出較高水平的樣板式方案,而且能夠利用咨詢機構和客戶之間的信息不對稱,順利通過客戶的檢驗,因而加速以項目提成為主要激勵方式的咨詢顧問/機構的速成式草率設計;而較小的公司則往往重視客戶體驗,沒有足夠的研發能力、知識積累,最主要的,不能夠免除浮躁地進行研究,短視而膚淺的設計。

      二、如何設計和應用寬帶薪酬

        寬帶薪酬理論以其良好的針對性,在國內適用于相當部分具有職業晉升渠道狹窄、職業通道階梯不規范或缺失的情況,在國外發軔于扁平化組織薪酬難題的解決。   本文依據企業實踐,從理論和實際兩個層次,對寬帶薪酬的概念、特征以及優點、缺點進行了詳細而實用角度的闡述,期冀拋磚引玉。   所謂“寬帶薪酬設計”,就是企業將原來二、三十甚至四五十個薪酬等級壓縮成幾個級別,但將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。   我們認為,寬帶薪酬比較適用于鋼結構企業的研發設計人員,其他職能人員不一定適用,寬帶薪酬的在鋼結構企業的應用,同時還應該和企業員工的職業發展通道建設聯系起來,以克服寬帶薪酬固有的弊端, 在中國傳統薪酬制度中,定人定崗,定崗定薪已經成為一個不成文的規矩,要想突破原先工資的級別,只有提級,而這樣帶來一個直接弊端就是在固定崗位上,員工干得再好,也不可能得到大幅度的加薪,惟一的獎勵只有以獎金形式發放的補貼。   加入世貿組織后,人才競爭已經成為最激烈的競爭,而競爭人才一個重要籌碼就是薪金,怎么辦?許多企業在采取了寬帶薪酬設計以后發現,通過寬帶薪酬制度,可以最大限度地調動員工的工作積極性。   這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類,每類的報酬相同,使同一水平工資的人員類別增加,一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇,薪酬浮動幅度加大,激勵作用加強,業內人士認為,這種薪酬模式突破行政職務與薪酬的聯系,有利于職業發展管理的改善,建立一種集體凝聚力,適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現實。   所謂寬帶薪酬,其實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬,崗位變化薪酬隨之發生變化,更加注重的是崗位概念;現在,采取寬帶薪酬,更注重的是績效概念,職級減少,很多崗位被歸類到同一個職級當中,帶寬拉大,員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這樣帶來的一個直接后果就是一個能力強的業務員可能收入高于市場部經理,一個普通技師的薪水可能讓高級工程師咋舌。   改造傳統:不要晉職要盡職   在傳統的薪酬制度中,薪酬往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配的,即一個人在一個組織中所擔任的職位越高,則他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越多,如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上,那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入,無論他在自己的崗位上干得多么出色。   在這種薪酬體系的激勵下,員工們所受到的激勵就是,不遺余力地“往上爬”,而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時,企業也一廂情愿地認為,在低一級職位上干得好的員工,在高一級職位上必然也會干得很出色,于是,晉升就成了許多企業對優秀員工的一種最主要的激勵方式。   管理學家勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中,曾經發出這樣的警告,在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好,企業就將其提升到較高一級的職位上來,一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后,企業才會停止對一位員工的晉升。結果,本來這個人往下降一個職位等級,他可能是一個非常優秀的員工,但是他現在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上,并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業雙方來說無疑都沒有好處,員工不勝任工作,找不到工作的樂趣,無法實現自身的價值,在有較大績效壓力的情況下往往會表現失常,或者是心情郁悶,甚至有些人會由于被晉升而離開企業。對企業來說,員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上來,一方面使得他們得到了一個蹩腳的新的管理者,另一方面,它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工,因此,企業也是這種不恰當晉升的受害者。然而,遺憾的是,傳統的薪酬制度和對優秀員工進行獎勵的這種傳統晉升哲學卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。   弊端:晉升困難穩定感差績效要求高   任何一個新事物都是一把雙刃劍,看過了寬帶薪酬這么多優點以后,自然也有其不足之處。   寬帶薪酬可能帶來的弊端與績效管理存在很大的關聯度。   由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效,績效管理就成為公司管理的重要方面,如果績效管理做不到位,崗位的變化幅度特別大,在這樣的情況下采取寬帶薪酬,員工工資浮動大起大落,會給員工的心理造成極強的不穩定感,從而對公司缺少歸屬感。   同時,如果績效管理不到位,員工薪水下跌,而員工又自認為自己工作賣力,則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒,極其容易造成公司內部、上下級之間、同事之間人際關系的緊張,當然,這種緊張不是由于寬帶薪酬,而是績效管理的后果。   寬帶薪酬設計的推廣,會使得晉升成為一個比較困難的事情。例如,在某個公司一共有9個職級,原來排在第六個職級的員工要想晉升到第七個職級將是一件難度非常之大的事情。傳統薪酬制度中由于崗位職級多,所以員工要上一個職級就會比較容易,而現在可能的現象則是,員工一生可能就只在一個職級里面移動,而不會晉升到另外一個職級。因為職級上升對員工來說是一個非常強的激勵,但是采用寬帶薪酬以后,就會出現只有薪酬的變化而沒有晉升了,也許,這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。   對于國內企業而言,可以通過內部職稱的建設或者崗位細分來解決晉升階梯過少導致的激勵消退問題。此途徑和職位晉升的最大區別在于晉升是否帶來職責內容的拓寬或者權力的增加。


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